Управление проектами - статьи

         

Человеческий фактор


Почти все корифеи современной школы бизнеса так или иначе признают, что работа с кадрами имеет гораздо большее значение, чем, например, стратегическое планирование или выстраивание процедур управления производственными процессами. И с этим трудно поспорить, ведь, собственно, кадрам в итоге и придется заниматься разработкой бизнес-схем, стратегий, а также воплощением проектов в жизнь. Поэтому весьма важной целью представляется создание собственной корпоративной схемы организации работы с персоналом. Кроме того, еще ни один проект не провалился из-за недостатков диаграммы Гантта или слабого средства построения расписания. Зато множество проектов не было выполнено в срок либо не было выполнено вовсе из-за того, что их исполнители — обычные люди, с присущими им недостатками. В настоящее время, пожалуй, единственный путь снижения риска невыполнения проекта — выполнение всяческих формальных процедур. Единственным же по-настоящему действенным методом увеличения вероятности реализации проекта служит правильный выбор менеджера проекта. К сожалению, нередко на эту роль выбирается человек, не отвечающий требованиям занимаемой должности.

Вообще, управленческую деятельность при выполнении проектных работ можно поделить на три составляющих. Важнейшая из них — точная оценка менеджером индивидуальных особенностей своих подчиненных. Не секрет, что со временем у любого менеджера появляется собственный опытный механизм выявления и подготовки лидеров подшефного ему коллектива, по тем или иным направлениям его деятельности. Кроме того, в организации формируется так называемый конвейер подготовки лидеров и ведущих специалистов, который является важнейшей составляющей мотивации сотрудников, а также базой для реализации долгосрочных планов и стратегий.

Успешный менеджер проекта расходует много времени и усилий на построение доверительных отношений с заказчиками, что может быть критичным для его благополучной реализации. Поразительно, сколько сил тратят компании на CRM в продвижении своих товаров и услуг, совершенно не обращая внимания на эти вопросы при выполнении проектов.
Многие люди, умело руководящие выполнением расписания работ, ужасаются, когда им приходится объясняться с клиентами или решать персональные проблемы членов команды.

В любом случае открытость руководства к персоналу является весьма важным аспектом нормальной работы функциональной группы внедрения проекта. Причем открытость подразумевает не только общую доступность нормативных актов предприятия, но и возможность прямого общения директоров со всем коллективом предприятия и коллектива внедрения. Это особенно важно как для проектно-ориентированных предприятий, так и исследовательско-производственных объединений. Так, еще двадцать лет назад, Кио Марита (один из создателей и директоров компании Sony) в своей книге «Сделано в Японии», четко обьяснил важность общения руководства с подчиненными любых уровней. Например, в компании Sony, вне зависимости от территориального расположения подразделения, существует неписаное правило ежедневных общих обедов, на которых присутствуют абсолютно все сотрудники представительства, включая командированных. Здесь каждый работник может пообщаться с менеджером намного более высокого уровня, чем положено по штату, и в непринужденной обстановке обсудить те или иные производственные проблемы, конфликтные ситуации и методы повышения эффективности труда и производства. Зачастую эффективные рационализаторские решения премируются руководством.

Грамотные менеджеры устанавливают оптимальные связи между членами своей команды, не вызывая столкновений приемов и стилей работы. Они определяют иерархию ответственности внутри команды, знают ее возможности и побуждают к активным действиям, развивают взаимное доверие и используют свою власть для пользы дела.

От руководителя проекта постоянно требуют докладывать о текущих результатах и давать прогноз хода работ, хотя это оказывает наименьшее влияние на конечный успех проекта. Лучшие из них знают, как рапортовать, не вдаваясь в мелочи хода проекта.

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач.


Разработка продукта, например, в меньшей степени является плодом усилий изобретателя, а в большей — результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды, реализующей эти замыслы. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, тоже выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно. Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников (независимо от их прочих функций и отношений иерархии) из всех важнейших сфер — рынок, техника и организация. В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов.

Оптимальная величина команды для проекта даже высокой сложности составляет приблизительно 6–8 человек. В это число не входят коллективы подрядчиков и исполнителей заказных работ. Группа в 6–8 человек является функциональным, ответственным и одновременно исполнительным коллективом проекта. Создание команд, которые работали бы слаженно и задействовали ресурсы всей компании как бы извне, сводит к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют «природный» конфликт между техниками и экономистами.

В любом случае при подборе функциональной команды, прежде всего, необходимо помнить, что профессиональная компетенция членов команды хотя и необходимая, но не исчерпывающая предпосылка. При этом руководители проекта являются ведущими, но ни в коем случае не «всезнайками» — выдвижение новых идей и исправление чужих ошибок лишь приветствуется. Следует понимать, что искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации, а нестандартное мышление членов коллектива помогает достичь ему невиданных высот.


Содержание раздела